Felys Tagebuch

Die Schwester schob das Krankenbett mit dem Toten heraus, legte die Akte, die sie mit beiden Händen an das Metallrohr gedrückt hielt, auf die Füße des Toten, drückte die Fahrstuhltaste, und während sie wartete, brachte sie ihren Kittel und ihre Haare in Ordnung. Im ersten Stock angekommen, sperrte sie die Tür zum fensterlosen Badezimmer auf und schob das Bett mit dem Toten rein. Sie guckte sich flüchtig um, ging wieder raus, machte die Tür hinter sich zu und sperrte ab. Im Erdgeschoß angekommen, ging sie zur Anmeldung und gab die Papiere ab.
"Dr. Nöhl hat die Angehörigen schon verständigt. Wenn die kommen, schick sie nicht auf die Station, den habe ich schon ins Badezimmer vom ersten Stock gebracht. Inge hat einen Schlüssel. Sollte sie nicht da sein, kannst du mich rufen."
Sie fuhr wieder in den Dritten, um das Zimmer für den nächsten Patienten vorzubereiten. "Wer weiß, was heute noch kommt" dachte sie, "das Krankenhaus ist ja fast zur Hälfte belegt."

Ich meine, in diesen schwierigen Zeiten soll man auch über das Badezimmer froh sein. Ich habe gehört, da wurde manch ein Toter von seinen Angehörigen sogar auf dem Flur vorgefunden. Wobei wir in diesem Fall mildernde Umstände gelten lassen sollten: dieses Krankenhaus war fast zu zwei Drittel belegt.

Rechtlicher Hinweis: Die nachfolgende Kurzgeschichte ist unwahr

Bei der ersten Massenschulung nach Implementierung des neuen Qualitätslenkungssystems wurden im Filmsaal etwa 150 Führungskräfte aus der ganzen Firma zusammengetrommelt.
Von den drei Veranstaltern, (Qualitätsmanager, Produktionsleiter und Entwicklungsleiter) wollte jeder seinen eigenen Quark präsentieren, was offensichtlich nicht vernünftig abgesprochen war, denn mein armer Chef, der immer von allen Seiten nur Nackenschläge erntet, unterhielt sich aufgeregt auf dem Podium mal mit dem Produktionsleiter, mal mit dem Qualitätsmanager. Wir waren schon 10 Minuten hinter der Zeit. Mindestens fünf Anwesenheitslisten für die verschiedenen Schulungsblöcke waren kreuz und quer durch den Saal im Umlauf, jeder unterschrieb ohne zu lesen, was das Zeug hielt. Langsam wurde der Grund für das Chaos klar. Manche der teilnehmenden Personen waren schon in der Woche davor bei einigen Themen geschult worden. Außerdem waren einige der für heute vorgesehenen Themen nicht für alle relevant. Man versuchte daraufhin, die Agenda entsprechend zu ändern, was aber nicht vollständig glückte. Schließlich wurden wir aufgefordert, sitzenzubleiben, zuzuhören und uns nur in die Anwesenheitslisten einzutragen, die jeweils relevant waren. Ansonsten wäre man automatisch bei den nächsten Schulungen auch dabei, auch wenn man das nicht wollte. "Und außerdem mit allen weiteren unabsehbaren Folgen konfrontiert" dachte ich mir vergnügt. Ich wußte natürlich nicht mehr, was ich alles schon unterschrieben hatte.
Ich verbrachte die meiste Zeit mit Dösen. Dann wurde ich auf einmal doch wach.
Der Qualitätsmanager stellte die Arbeitsanweisung AA001 vor, die sich (Sie haben's erraten!) mit der Erstellung und Dokumentation von Arbeitsanweisungen befaßt. Das Werk, das ich von der Vorbereitung her nur zu gut kannte, bestand aus einer Seite Inhaltsverzeichnis, 7 Seiten Text, und zwei Anlagen: Workflow und Templates. Die einzig gültige Version eines Dokumenten im allgemeinen und einer AA im speziellen sei, so wurde verkündet, das auf einem besonderen Server abgelegte File, das von jedem Bearbeiter eingesehen und ausgedruckt werden konnte. Auf dem Ausdruck wurden automatisch das Datum und der Vermerk ausgedruckt: "Gültig nur zum Zeitpunkt des Ausdrucks". Aus rein formalen Gründen, fügte man an, denn so schnell werden AAs doch nicht geändert.
Huch? Das hatte ich aber anders in Erinnerung.
"Wie stellt Ihr Schlauberger Euch das vor?" fragte ich unter Einsatz der gesamten Diplomatie, die mir nach einer dreißigjährigen Arbeit in verschiedenen deutschen Industrieunternehmen noch geblieben war. "Ich werde den Teufel tun, meine Leute nach ungültigen Papieren arbeiten zu lassen. Das mit der Gültigkeit muß zurückgeändert werden, ursprünglich haben wir doch geschrieben 'am Tage' und nicht 'zum Zeitpunkt' des Ausdrucks. Was soll der Quatsch?"
Mein Chef holte tief Luft und wollte was sagen, wurde aber vom Qualitätsmanager daran gehindert.
"Das ist doch eine reine Formsache, wir haben uns entschlossen, das mit der Gültigkeit ganz konsequent zu formulieren und auch umzusetzen, insbesondere im Hinblick auf eine mögliche Inspektion durch FDA Auditoren. Wo siehst Du das Problem, lieber Paul?"
"Insbesondere im Hinblick auf eine Inspektion muß das geändert werden. Wir liefern damit doch den Beweis unserer eigenen Unfähigkeit. Das gedruckte Papier wird bereits in dem Moment ungültig, wenn es den Drucker verlassen hat. Unsere Mitarbeiter werden absolut ohne Grund in die Illegalität gezwungen. Was soll der Mann im Labor machen? Arbeiten nach dem Papier darf er ja laut unserer eigenen Qualitätsstrategie nicht, wenn er nicht sicherstellen kann, daß es gültig ist."
"Das sind jetzt Spitzfindigkeiten!" Mein Chef war endlich auch zu Wort gekommen.
"Vielleicht nach der Arbeit noch mal ausdrucken und nachschauen?" schlug ein Kollege aus der hinteren Reihe scherzhaft vor.
"Das reicht nicht einmal. Das ist wie mit dem Licht im Kühlschrank. Du kannst gar nicht sicher sein, was zwischendurch passiert. Ich werde für jede Arbeit zwei Leute abstellen, die in telefonischem Kontakt bleiben müssen, der eine arbeitet, und der andere bewacht die elektronische Arbeitsanweisung, damit sie nicht aus Versehen doch geändert wird."
Es folgte allgemeines Gekicher.
Der Produktionsleiter, der Dank seines hypertrophen Opportunismus die Sachlage sofort erfaßte, tuschelte jetzt mit meinem Chef. Der Qualitätsmanager gesellte sich dazu. Nach einigen Minuten schienen sie sich geeinigt zu haben.
"Das können wir gerne ändern, wenn's Euch so lieber ist. Ich meine nach wie vor, daß es nichts ausmacht, aber, bitte!" Der Qualitätsmanager war sichtlich sauer, mein Chef offensichtlich auch. Ich war mir ziemlich sicher, daß er noch nicht wirklich verstand, worum es ging.
"Jawohl. 'Gültig am Tag des Ausdrucks.' Ich fühle mich dabei auch besser" gestand der Produktionsleiter. "Wir sollen kein Risiko eingehen, wenn's um Regularien geht." Das war sein Standardspruch.
Mein Chef sagte gar nichts.
Die Tatsache, daß ich dabei keine neuen Freunde gewinnen konnte, lag sicherlich nur daran, daß sie mich alle schon lange kannten.

Was Sie weiter unten sehen, das sind keine Gorgonenhaare, sondern eine sogenannte Mindmap. (Und das ist ein modernes Etwas, das auf den ersten Blick einleuchtet, auf den zweiten jedoch die Konfusion ins Unermeßliche steigert, denn im Gegensatz zu einem Inhaltsverzeichnis entbehrt es jeglicher Logik. Ist aber nicht mein Thema heute.)

Wie erreiche ich, daß ich mich so fühle, wie ich will? Ganz einfach, wird behauptet: Die "unechten" Gefühle und vor allem die "Maschen" vermeiden. Aus dem Dickicht meiner Persönlichkeit eine sauber geordnete Plantage machen. Zum Teufel mit der Gefühlsvielfalt.

Der Unternehmensberater sagte gleich zu Anfang unseres Gespräches:
"Der erste Rat, den ich jeder Führungskraft gebe, ist, mehr Vertrauen zu den eigenen Experten zu haben. In der Regel nimmt man mir das übel, und auf diese Weise kann ich die Anzahl meiner Aufträge einigermaßen im Zaum halten. Leider funktioniert das nicht immer, sonst hätte ich mich längst zu Ruhe gesetzt." Er grinste.
"Mal sehen, was sich machen läßt." Ich grinste zurück. "Stellen Sie erstmal Ihr Konzept vor." Dabei war ich jetzt schon fest entschlossen, dafür zu sorgen, daß er den Auftrag bekommt. Überheblichkeit und Inkonsequenz müssen schließlich bestraft werden.

“Sind wir jetzt mit dem Portfolio durch?“ fragte der Divisionsleiter leicht gereizt. (Eigentlich wurde diese Frage in seinem gebrochenen Deutsch mit starkem schweizerischen Akzent gestellt, wobei ich jedoch eine allzu getreue Schilderung für entbehrlich halte. Der Leser wird gebeten, sich dies selbst vorzustellen. Als kleine Hilfeleistung meinerseits vielleicht noch der Hinweis, daß sein Englisch um einiges schlimmer ist, jedoch ulkigerweise mit starkem italienischen Akzent vorgetragen wird. Und Gerüchten zufolge spricht er Spanisch mit ausgeprägtem französischen Akzent. Seine Fähigkeiten in anderen Weltsprachen sind mir nicht bekannt.)
Ja, wir waren durch. Fertig. In den vergangenen sechs Stunden hatte ich von ihm eine derartige Fülle von mehr oder weniger versteckten Vorwürfen und abfälligen Bemerkungen über unsere Leistung gehört, wie schon lange nicht mehr. Dies kulminierte mit der rhetorischen Frage: „Soll ich mich selbst ins Labor begeben und euch zeigen, daß es schneller und besser geht?“ Die Tatsache, daß er auf Deutsch nicht sehr differenziert formulieren konnte, machte er durch ausdrucksvolle Mimik und Gestik mehr als nur wett. Italiener, halt.
Jürgen, der arme Forschungsleiter, stand auf und blickte fragend in die Runde. „Ja, ich nehme an, wir sind fertig. Wir haben alles gezeigt, was wir in der Pipeline haben. Ich meine, wir brauchen uns gar nicht zu verstecken... drei neue Produkte in einem Jahr... und die Technologieprojekte...“
Der Divisionsleiter stand selbst auf, marschierte zum Podium und drückte im Vorbeigehen dem Forschungsleiter einen silbernen USB-Stick in die Hand. Und während er das alles tat, verkündete er:
„Wirklich? Es ist unbestritten, daß sich die Entwicklung in unserer Division in einem erbärmlichen Zustand befindet. Ich werde euch auch sagen, warum. Drei Gründe. Führungsstil, Überbewertung der Technik und Mangel an Visionen.“
„Wer Visionen hat, sollte zum Augenarzt gehen“ murmelte mein Kollege Fritz aus der Reihe hinter mir.
Ich drehte mich um. „Das ist aber eher ein Fall für den Psychiater, glaube ich.“
„Zum Führungsstil. Zu weich. Du stehst auf, Jürgen, bleibst aber an deinem Platz zwischen deinen Leuten stehen. Du bist einer von ihnen, ihr seid Kumpel. Wo bleibt deine Autorität? Guck mich an. Ich stehe auf und stelle mich vor euch. Ich habe Autorität, weil ich sie mir nehme. Und wenn einer meine Autorität nicht anerkennt, dem muß ich zeigen, wo der Hammer hängt. Die Überbewertung der Technik habe ich vorhin bei eurer Projektpräsentation schon erwähnt. Glaubt ihr im Ernst, der Kunde ist allein an eurer verdammten Funktion interessiert? Der Kunde will ein Juwel kaufen, das funkelt. Und was habt ihr anzubieten? Nackte Funktion. Kein Pep, nichts. Das führt mich zum Thema Visionen. Ihr laßt euch allein vom Machbaren verleiten. Kein Dreamspace, kein Out-of-the-box-thinking. Mach mal die Datei technology.ppt auf, Jürgen. Danke. Wißt ihr, was das ist?“
Auf der Leinwand war ein Kreis zu sehen, der in schätzungsweise 20 Segmenten unterteilt war, die sich durch Farbe oder Muster unterschieden. Jeder Radius war längs beschriftet, wobei man die Schrift aus meiner Entfernung gar nicht lesen konnte. Drum herum jede Menge Text, den man genausowenig lesen konnte. Trotzdem: Eindeutig zu erkennen als die „Spiderweb“ genannte Darstellungsform für Produkteigenschaften oder Kundenanforderungen. Eingescannt aus irgendeinem Managementbuch. Ein alter Hut.
„Ein alter Hut?“ schlug ich vor. Das steckte er weg wie nichts. Seine feurigen schwarzen Augen funkelten mich belustigt an.
„Alt, ja, aber kein Hut. Nichtsdestoweniger aktuell. Jetzt zu meiner Vision. Nächste Folie, bitte!“
Hier war der Kreis größer, die Anzahl der Segmente geringer, die Schrift gut lesbar. Da standen u.a. drauf Korrosionsfestigkeit, Gewicht, Herstellkosten, Umweltfreundlichkeit, Anzahl Bedienungsschritte u.s.w.
Und vor allem war der Folientitel gut lesbar, er sprang ja geradezu ins Auge.
Seine Vision hieß: „DIE VOLLDIGITALE SCHRAUBE“

Bei uns in der Firma klopfte es gestern an meiner Bürotür.
"Ja" sage ich.
Nichts.
"Ja!" brülle ich.
Wieder nichts.
Ich reiße die Tür auf.
Zwei Männer stehen im Türrahmen und unterhalten sich ruhig. Der Jüngere sieht aus wie ein erfolgreicher Jungmanager. Der Ältere, der mit seinem grauen Kittel wie ein erfolgreicher Hausmeister aussieht, schreibt gerade etwas in einem kleinen Notizbuch.
"Lassen Sie sich nicht stören. Das war Probeklopfen, wir wollten nur rausfinden, ob das eine feuerhemmende Tür ist oder nicht" sagt der erfolgreiche Jungmanager zu mir. "Wir sind vom Facility Management."
Das klang, wenn schon etwas überraschend, ziemlich logisch, also habe ich wortlos die Tür zugemacht und mich in meinen Bürosessel fallen lassen. Dann habe ich, hm... erfolgreicher Altmanager, eine gute halbe Stunde lang von den Zeiten geträumt, in denen der Hausmeister noch Hausmeister hieß und die Sekretärin sich jedem in den Weg warf, der ohne Anmeldung an meiner Tür klopfen wollte.

Rechtlicher Hinweis: Die nachfolgende Kurzgeschichte ist nicht nur reine Fiktion, sondern auch unwahr
Der Projektleiter präsentierte die Stellungnahmen aus den verschiedenen Unternehmensbereichen zum Stand seines Projektes. Jeder, der dem Projekt zuarbeitete, war bemüht, seinen Beitrag als besonders wichtig und auch als risikoreiches Unterfangen hinzustellen. Entsprechend langwierig und teilweise hitzig wurde Punkt für Punkt diskutiert. Dann ließ uns das Qualitätsmanagement folgendes wissen:
"Die im Regulatory Clearance Plan getroffenen Aussagen zur Klassifizierung und Konformitätsbewertungsverfahren sind weiterhin zutreffend..."
"Na, endlich eine klare Aussage" befand der Divisionsleiter, indem er so tat, als hätte er das verstanden. Das war voreilig, die drei Punkte am Schluß hätten ihn etwas vorsichtiger stimmen müssen, denn gleich wurde die Ergänzung eingeblendet:
"...allerdings wird das Robustness Assurance Report nach wie vor vermisst."
Der Projektleiter, der zwar die Präsentation zusammengestellt hatte, diesen Text jedoch offensichtlich auch zum ersten Mal richtig las, wurde bleich.
"Robustness Assurance Report? Was ist das denn?" fragte der Divisionsleiter.
"Das muß etwas von der FDA... weiß ich auch nicht genau. Ich muß meine Leute fragen" sagte der Qualitätsmanager.
"Von der FDA kommt das nicht. Es steht in unserer eigenen Checkliste zum Projektmanagement drin" widersprach der Projektleiter. "Ich hatte aber noch keine Zeit, mich damit zu befassen."
"Das ist nichts anderes als eine Zusammenstellung der Ergebnisse von Toleranzversuchen" soufflierte der Produktionsleiter.
Der Divisionsleiter war sichtlich erleichtert.
"Ach so! Das haben wir alles schon. Das ist doch die Grundbasis für die Prozeßvalidierung, brauchen Sie nur zusammenzutragen!
Ich war jetzt auch beruhigt. Ich habe es auch lieber, wenn unsere Produkte auf einer soliden Grundbasis stehen.